如何在行业性衰退时期，协助员工重振低落的士气，是一门艺术。如果处理不当，会对整个公司的绩效带来不可挽回的损失。
一直到现在，天基电子有限公司的人力资源经理邓菁还非常怀念业务形势一片大好时公司的愉快氛围。天基电子是给国产手机代工生产、维修的厂商，在国产手机飙飞时，大肆引进生产线，发展成为拥有2000多人的电子公司，集手机研发、生产、维修于一体。
“两年前的那段时间，大家对公司、对自己都非常有信心。” 邓菁回忆说，“那时候，根本就不存在员工士气低落的问题，公司也不怎么重视流程管理，一切都以生产规模的扩大和业务拓展为中心。”
但是随着国产手机在2004年的“寒流”，天基电子公司内部员工的士气也随之逐渐降到“冰点”。
行业亏损引发员工悲观情绪
为了鼓励员工更好地投入到工作中，天基电子施行透明的奖金制度。业务高峰时期，公司每个季度都会给员工发放加班奖金和绩效奖金。“尤其是绩效奖金，在国内手机业一片红的时候，员工领取的奖金甚至相当于当月薪酬。”邓菁介绍说。
但是，随着公司业务市场的萎缩，员工拿到手的绩效奖金每个月都在递减。与之相对应的，员工的悲观情绪也逐步蔓延。“那个时候，员工都非常关心公司高层管理会议讨论的内容与结果，对工作流程的一些小问题也变得非常计较，大家脸上的笑容少了，多了一份紧张与焦虑。”邓菁说。
由于公司忙于业务转型，对员工内部存在的这种悲观情绪及不稳定的士气，没有给予及时的关注。管理层认为，士气低落只是员工收入降低后的一种本能反应，只要业务转型成功、收入回升，所有的问题都解决了。正是出于这一考虑，公司对此采取了放任式管理：对辞职的非核心员工，不做任何挽留。
矛盾浮上水面
2004年10月22日，在例行的经理会议上，技术维护部经理张仁忧心忡忡地提出，近一个月来，近百名手机维修人员的工作状态不是很稳定，抱怨与牢骚增多，对公司的一些规定也颇有微辞。
客户服务部经理李薇也指出，近一个月收到的客户投诉增多，指责维修人员的服务态度恶劣，维修工作也很粗心。带来的后果就是，客户需要换一个精密的手机配件，稍有不慎就会损坏，使配件失效而不得不换用新的配件。李薇认为，这也可能是近二个月来公司业务没有上升、采购成本却保持不变的主要原因。
研发部经理成彤则说，受预算控制影响，研发设计有所停滞，技术人员人心浮动，都担心所在部门会不会被裁掉。竞争对手的电话也经常打到办公室来挖人。
生产部也有同感，由于订单减少，一些核心技术工人收入降低、空闲时间增加，员工之间的矛盾呈现上升趋势，埋怨甚至吵架的次数与频率在过去一个月间均有所上升。
“这时，我们才开始认识到问题的严重性，”邓菁说。由于维修部门设在手机厂商指定的维修点，客户投诉增多会影响手机商对公司的满意度，直接影响订单。“所谓牵一发而动全身，公司接到这么多糟糕的反应后也比较紧张。”
总经理责成人力资源部拿出解决方案，尽快恢复员工的信心与士气。人力资源部随即展开大范围的员工调查，并敦促各部门经理召集部门员工展开集体讨论，了解员工需求。
需求分析表明，由于行业普遍性衰退，控制严格的预算和行业性的裁员使员工压力加剧。员工普遍对公司及个人的发展前景感到困惑，“我对自己的未来一片迷茫”是员工的普遍性看法。人力资源部据此采取了一系列的措施。
不增加成本的解决方案
公司在培训方面的力度明显加强，主要针对企业的价值观与愿景的阐述，同时包括行业分析。企业高管人员不仅用一些动听的词汇，而且采用非常明确的细节描述企业的产品与服务，说明企业的产品符合客户的需求，而员工的工作则迎合了客户的需要。
另一方面，人力资源部也向员工公开承认了公司业务的确受到了行业性萧条的影响，阐明了公司在此背景下的用人原则：不会对任何作用有所下降的岗位的雇员一刀切地裁掉，而是会考虑采取再培训的方式，让员工适应新的角色。
公司还明确宣称不会降薪，“这一措施对稳定人心起到了很大的作用。” 技术维护部经理张仁说。人力资源部也频繁地与部门的员工沟通，以小型讨论会的形式与员工展开探讨，稳定员工的情绪。
“我们采取的一系列措施都是在不增加成本的前提下完成的，”邓菁说，“但最后的发展证明，这些措施都只能起到缓解的作用，并不能从根本上重振员工的士气，尤其是让员工重拾自信。”
规模性离职
12月底又到年底续签合同时，研发部与技术维修部的7名技术人员表示不希望续签。“当时我人都傻了，那个时候才意识到这才是危机的总爆发。”邓菁非常遗憾地说。
这7名技术人员的离职效应继续发酵。由于年底双薪因财务原因，在发放时间上稍有滞后，尽管人力资源部在第一时间向员工做了解释说明，但敏感的员工质疑不断，纷纷讨论公司的销售业绩比去年同期下降多少，今年的双薪会同比例下降多少等。谣言再次打击了员工的信心。春节前，相继有20多名技术人员提出离职，成为公司成立以来的第一次规模性的离职潮。
邓菁认为，究其原因，开始实施的需求分析在方式本身上就存在一些问题，“无论在组织内的哪一个层级，直接上司对员工的士气都有非常强大的影响。”邓菁说。而且分析深度也不够，没有真实地反映出员工士气低落的原因及他们的需求。
提升员工士气的七个步骤
明确职责，哪些是HR做的，哪些是直线经理的职责。
第一步是检查一下，鼓舞员工士气是谁的工作。不少人都认为，“这应该是高管人员或人力资源部的事情。”但雇员的直接上司对员工绩效与忠诚的影响要高于CEO或是整体组织环境带来的影响。因此，部门经理在改善员工士气中可以做很多的事情，可以改变很多。人力资源部需要做的只是为部门经理提供方法指导与支持，而不是承担所有的责任。
倾听员工的心声
明确告诉员工，组织对改善员工士气非常迫切，但这需要他们提供想法，结合公司的思路共同改善。这里强调“共同”非常重要，让员工明白提高员工士气是一个团队的努力，而不仅仅只是企业对员工的一个“希望”。
在这个过程中，仅仅使用集体讨论或调查等正式的沟通渠道会让员工对管理层的诚信产生质疑。最好通过与员工个别谈话的双向沟通，向他们寻求建议。听取员工对提升士气的想法、他们关心的话题以及对公司发展的建议。这并不意味着都要同意他们的观点，也不是要对他们的每一条建议都采取行动。这只体现公司尊重每一个人的才能，增加员工对企业的信心。
对表现优异的雇员实行公示制
解释褒扬员工的原因。一般来说，员工都比较关心坏消息，因为这更容易刺激他们的神经。可就公司的好消息、坏消息都经常进行公示，以此告诉他们，员工什么是不该做的，什么是值得赞扬的。同时，这也是有意识地培养员工对坏消息的心理准备。
鼓励员工参与改善流程
员工士气低落时，管理人员可以让员工更多地参与到改善工作流程中，并对员工提出的改善建议给予有价值的奖励。
表达认可
员工士气低落时，非常需要上级管理人员的称赞，以恢复他们的信心。管理人员背后的一声称赞，随手写的一张纸条，一封电子邮件或是在过道上的一声称赞都会使员工认识到自己的行为得到了认可，使他们变得更加自信。
制定更高的绩效标准
表达出对员工更高的期望值，希望他们做得更好。这可提升员工对管理人员、公司的信心，让他们了解到其实不论是企业还是自己，都还有潜力尚待挖掘。
采取弹性工作制
这可使雇员多方受益——照顾生病的家人，睡一个好觉或是参加朋友的聚会，整理家务或是趁此良机逛街。让员工以一种轻松的心情工作，共同度过企业的危机。
