抛弃事业部：民生私人银行三年计划揭秘

9月21日，新官上任的民生银行私人银行事业部总裁张胜现身一个小型媒体见面会，记者们看得出来，与前任朱德贞的海派和开放风格相比，张的应答显得多少有些拘谨和低调。

　　2010年12月，进入民生银行两年后，朱德贞公开宣布任期结束后将不会与民生银行续约后，民生亦罕见地在媒体上刊登私人银行部总裁招聘广告，张胜便是最终胜出者，他此前为民生银行厦门?a href="http://q.stock.sohu.com/cn/601988/index.shtml" target=_blank>中行谐ぁ?br />
　　“先把业绩做好再说吧。”面对记者咄咄逼人的追问，这位新任总裁的回答颇为实在，在民生私人银行成立三年之后，摆在张胜面前的，是事业部模式陷入困顿、客户数、管理资产停滞不前的艰难局面。

　　2011年中报显示，截至2011年6月底，民生银行私人银行客户数量达到3100 户，不及竞争对手招商银行的三分之一，而管理的金融资产总规模仅为600亿元，不及招行2500亿的四分之一。

　　与尴尬现实形成鲜明对照的，是民生私人银行雄心勃勃的未来五年计划：未来三年（2012-2014年），该行私人银行达标客户数计划年均复合增长率78%，要达到30000户；管理金融资产未来要达到3750亿元，年均复合增长率72%。

　　“未来三年，客户数增长十倍，管理资产规模增长六倍，如果还是延续以前的事业部制模式，所谓跨越式发展几乎是不可能完成的任务。”9月22日，一家外资私人银行负责人如此分析。据该人士观察，民生私人银行事业部制模式早已进入死胡同，“民生私人银行实际上已经抛弃了事业部制的模式”。

　　进入2011年，银行表外融资极度膨胀，理财业务高速增长大背景下，有关私人银行模式之争已经没有太大实际意义。

　　中央财经大学中国银行业研究中心的一份报告认为，随着银行业竞争日趋激烈，在部门短期业绩以及总分行配合与协作等诸多压力之下，“虽然国内私人银行业务的两种模式在近三年分别获不同中资银行不同程度的试验与推行，但当前的趋势已区域

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