持续推进迁钢精细化管理体系建设

持续推进迁钢精细化管理体系建设

脚踏实地精细苛求

进入21世纪，伴随钢铁技术日新月异的发展，钢铁企业在产品、成本、设备、工艺、技术、服务等方面的同质化趋势越来越明显，精细已经成为钢铁企业参与竞争的最重要表现形式，精细化管理也日益成为决定企业市场成败的关键。作为承载首钢由传统长材向中高端板材转型的新建钢铁企业，几年来，在总公司党委的正确领导下，迁钢公司始终坚持和秉承这一思想认识，把实施精细化管理作为强健企业“体质”的重要途径，通过瞄准国际国内一流企业，导入和持续优化制度体系、产品研发体系、质量管理体系、设备管理体系、指标管理体系、6S、六西格玛管理体系和数字化迁钢体系等为主要内容的精细板材管理体系建设，以全员坚忍不拔、精细苛求、学习领悟、追求卓越的意志和信念，初步形成了结合迁钢实际、适应板材要求的精细化管理框架，在实践中不断破解了企业快速发展对管理基础工作提出的系统、科学、严谨、高效难题，丰富了首钢板材管理体系内涵。

一、加强制度体系建设，夯实精细化管理的执行力基础

制度建设是现代企业实行科学管理的客观要求，是精细化管理的重要组成部分。像很多新建企业一样，迁钢公司在2005年投产之初也存在着部分制度“政出多门”和“多头管理”的现象，制度的实效性和执行力得不到有效保障。对此，我们通过充分借鉴ISO9000体系和兄弟企业的管理思想，强调规章制度是治企强企的根本大法。在制度建设中，不仅要追求法全，更要追求法实。以这一认识为基础，我们率先在制度管理上进行了大胆探索和尝试，从统一规范和科学分类入手，创造性地提出了《文件体系管理制度》《记录管理制度》《纠正与预防措施管理制度》“三大制度体系”建设，以“制度化、标准化、流程化、电子化”的管理思想，明确了“谁订制度谁负责、谁订制度谁培训、谁订制度谁落实、谁订制度谁改进”的工作职责。并通过在广大干部职工中不断强化“只有被执行的思路才会变成出路，只有被执行的战略决策才会结出成果。我们的各级领导是精细化管理的导入者，基层才是精细化管理的真正推动者和执行者”和“按程序办事、按制度办事，大家都要遵守一个法则——管理工作要直接完成工作的终端”的管理理念，促进了制度建设规范化，实现了制度管理“纲举目张”，提高了制度执行力，为夯实迁钢管理基础、提升整体管理水平发挥了长远和重要的作用。围绕降低新水消耗，我们强调“节水首先在于治水、管水”，通过制定《迁钢水质管理办法》，每天由专人对各系统水质数据进行跟踪分析，做到了事故预警，在实现新水消耗持续降低的同时，有效避免了因水质不达标侵蚀设备、管道的现象，自投产以来，炼钢转炉烟道冷却系统从未发生爆管漏水事故，为炼钢高水平稳定生产创造了条件。进入2010年，我们进一步将水质检验向油品检验延伸，结合实际制定了《迁钢油品使用管理办法》，规范了各点位给油脂标准，强化了废油回收及油品再生，全年油脂消耗完成0.16千克/吨，比2009年下降了7.8%。

二、加强研发攻关体系建设，夯实精细化管理的创新基础

水涨才能船高。高品质的产品研发必然带动和提升高水平的技术标准、管理标准。自投产以来，迁钢公司坚持一年选择一个品种系列产品的研发为驱动，带动提升了全流程工艺、技术、装备、操作和精细化管理水平不断深入。

我们坚持每年年底结合市场变化和自身工艺进步情况，认真制定第二年的迁钢产品及市场推进方案，选准一个产品靶心或技术靶心，助推全流程工艺控制、技术创新、精细化管理能力提高。2007年初，我们从船板钢系列产品的研发入手，仅用三个月通过了九国船级社质量认证，实现了涉足板材生产首战告捷；结合国家“西气东输二线”工程开工，2007年下半年，我们将产品研发的重点转向了以X80为代表的系列管线钢，通过借助首钢深厚的技术积淀，在国内钢铁企业率先通过西安管研所X80资格认证，成为“西气东输二线”工程X80管线钢最大的供应商，面对2008年国际金融风暴的严重冲击，迁钢X80管线钢逆势飞扬，成为稳定的效益增长点；进入2008年，围绕汽车板系列产品的研发生产，我们加强与技研究院、顺义冷轧的密切合作，先后解决了热轧卷表面粗晶、山水画和IF钢边部翘皮等技术难题，至2010年7月，实现了合资品牌A级乘用车整车供货，保证了首钢冷轧连退品种的全覆盖；我们坚持边建设、边研发、边生产，从2009年开始了电工钢系列产品的研发，高效积累电工钢产品的技术认识、质量认识、管理认识，2010年，完成冷轧无取向电工钢3个牌号2.5万吨，产品性能基本达到武钢标准，初步建立了首钢电工钢产品的市场形象，拓展了首钢产品品牌。

超越常规的产品研发力度，促进了干部职工对板材生产全流程精细管理的认识更加深刻，高炉曲线线型，板坯恒定拉速，板坯自动开浇、自动停浇，窄成分、窄液面、窄温度控制，工序自动化投入、工序服从、列车时刻表等技术和管理话题成为大家普遍关注和日常交流的重点，追求完美、追求细节、追求零缺陷、追求精益、追求卓越的氛围正在逐步形成。

进入2011年，围绕总公司“双百”目标，我们深入学习宝钢成本价值链管理，结合生产经营管理重点难点和簿弱环节，组织系统开展了《全流程金属料平衡测定》《提高热轧热送热装比例》《降低烧结矿返矿比例》《推进转炉少渣冶炼技术应用》《降低渣罐余钢量》等五个专项攻关，通过建立攻关快报和定期讲评制度，严格执行“谁测定、谁讲评、谁整改、谁负责”的原则，确保各项数据真实准确、各项措施落实到位，攻关初见成效。同时，积极配合总公司的“优化白灰使用、少渣炼钢、优化废钢使用、优化汽车板工艺、品种钢生产工艺与成分优化、订单优化组合、优化方坯生产”等7个炼钢降成本措施的落实，扎实推进品种结构调整和产品工艺路线优化，炼钢成本降低84.6元/吨，提高精益生产、精益制造能力。

三、加强质量体系建设，夯实精细化管理的精准控制基础

质量是企业的生命。我们在实践中不断拓宽板材生产一贯制质量控制的认识，通过以加强质量管理培训为切入点，引导职工牢固树立了“下道工序就是上帝”“本工序的质量好坏自己无权评定，下道工序说了算”的质量意识；为了确保“影响质量的所有要素均要受控”，我们打破定员限制，完成了质量主管、质量工程师、一线技术员、质量检查工四级质量管理架构，强化了现场质量问题“发现在前，汇报在快，解决在实“，实现了现场质量实时监控，促进了质量操作规范化；我们强调“生产过程尽可能减少人为干扰”，通过以工序一键化操作为方向，系统开展了“一键式炼钢”“一键式RH精炼”“一键式烧钢”“1580一键式托盘运输”等高度集成的自动化项目攻关，取得很好效果，同时，针对LF炉、RH炉人工测温取样控制不稳的现象，与首钢莫托曼公司合作研发了拥有自主知识产权的炼钢炉外精炼自动测温取样装置，首次将“首钢机器人”引入冶金生产，引起了国内同行的高度重视；我们坚持必要的投入，通过引进热轧表面质量检测仪，持续开展了表面缺陷样本收集、比对、分类工作，建立了钢轧全流程的表面质量缺陷攻关体系，强化了生产工序质量管控，实现了对每一块钢、每一卷钢全过程的质量控制。我们坚持无条件服从冷轧需求，充分利用TKS专家的技术支持，做到“不质疑、不辩解、重执行、重改进”，先后对TKS专家提出的4大类共176项问题积极进行整改，建立完善了表面质量等级判定和样品数据库，推进了设备改进和工艺优化。面对金融危机对生产经营造成的巨大冲击，我们积极将一贯制质量控制向市场客户延伸，通过持续走访客户，健全客户档案，对客户提出的涉及产品质量的各类问题，坚决做到快速响应、高质量响应，赢得客户的信任和尊重，2009年、2010年质量异议万元损失率分别控制在0.07和0.09元。针对电工钢产品特别是取向硅钢产品具有的“流程长、窗口窄、控制严、个性化需求强”等特点，我们从工程建设的环节就严格执行了“不差一点标准、不留一个问题”一贯制质量要求，强化源头控制。结合冷轧电工钢边建设、边调试的实际情况，我们引入“定产线、定设备、定资材、定岗位、定人员、定班次、定目标、定规程、定标准”的“九定”先进管理，力求从电工钢生产的起步阶段即建立涵盖用户调研、质量设计、过程控制、质量判定、物流跟踪、客户服务、质量改进的一贯制质量管理体系，规范质量控制秩序、规范职工精准操作行为。

四、加强设备体系建设，夯实精细化管理的设备保障基础

高水平的设备管理是经营生产稳定顺行的保证。迁钢新工艺、新装备、新技术的特点，要求我们设备管理工作必须融入渗透到产品技术研发、质量过程控制的方方面面。对此，我们在点检定修的基础上，积极导入了设备功能精度管理，坚持所有引进设备的功能必须使用、所有引进设备的精度必须控制好，通过在板坯连铸区域和热轧全线开展试点，详细编制了15套共30万字的设备维护手册和维护标准，健全了评价体系，促进了设备功能充分发挥，精度逐步满足工艺要求，并以创出板坯连续浇钢千万吨不漏钢纪录，受到了业内的高度评价。我们坚持虚心学习、潜心研究，2010年以来，先后组织21名骨干赴宝钢参加设备点检工程师研修班学习，积极导入了设备精密点检管理，2010年全年共开展电器排查846处、机械离线诊断12900次，运用在线诊断，把握运行状态，大幅降低了故障。其中，板坯铸机例修周期在延长近一倍的情况下，故障停机比2009年降低1.89小时/月；热轧故障停机降低了近50%。同时，通过引导和扶持检修维护基地管理水平整体提升，板坯扇形段弯曲段辊组过钢量达到30万吨，弧形段达到80万吨，水平段达到110万吨，实现国内同行业领先。为进一步提高设备管理精细化水平，2010年，我们进一步在备件计划管理中引入了6σ管理方法，通过对各作业备件满足率进行量化，建立备件预测模型，加强了机旁备件的精准控制，促进了备件出库率、备件修复率、千元产值备件消耗等指标得到优化。随着迁钢800万吨钢规模生产能力形成，我们加大了设备信息化管理力度，结合迁钢设备特点，创建完成了迁钢设备检修管理平台、点检管理平台、机旁备件库管理平台及炼钢、炼铁、热轧设备动态管理等设备信息化管理系统，提高了事件管理、故障分析、检修管理效率，强化信息沟通。2010年以来，我们还逐步将设备管理与一贯制质量拓展，建立了与汽车板管控相关的设备功能项目40项、精度项目22项，完善了质量——设备指标综合评价体系，初步形成工序内质量纵向管控、工序间质量横向协调的一贯制质量——设备管控体系。为确保生产过程各“数据”真实可靠，我们于2010年启动了ISO10012计量体系认证，系统开展了建标工作，瞄准和引进先进的测量技术、精准的测量工作，全面提升迁钢计量水平。通过持续推进设备体系建设，迁钢设备管理正在逐步由“经验式”向系统分析转变，向数据检测转变，向故障诊断转变，成为品种开发和稳定生产可靠的基础。

五、加强指标体系建设，夯实精细化管理的持续改善基础

指标是业绩的反映，指标细分程度体现了管理精细程度。迁钢公司投产以来，围绕指标体系建立，积极主动进行了有益探索。2007年，我们通过密切跟踪当前各大钢铁企业关注的焦点指标，借鉴蒂森和宝钢经验，将碳温双命中率、直接出钢率、恒定拉速率、热装热送比和板坯倒垛率等指标纳入体系内，逐步完善了生产过程掌控指标体系，提升了生产过程精细化掌控水平；2008年，通过探索建立班组精细小指标评价体系，深入开展班组“小指标竞赛”，提高了全员精细意识。但从整体上分析，在指标体系的系统性、指标体系的精细程度上与国内一流钢铁企业还存在较大差距，指标体系吸纳板材一贯制质量管理的内容还不多；细分产品结构、产品成本构成的延展力度还不足；自觉采用信息化等先进管理工具进行数据采集、统计、分析、改进的能力还不强；引导职工自主创新、自主管理的激励性还不够，持续推进管理深度、广度、精度的指导性还不明显。通过分析，我们进一步认识到，缺乏精细指标体系的支撑，建立板材精细管理体系将是无本之木、无源之水。我们通过与浦项、宝钢深入交流，采取封闭式学习培训的方法，形成了加快建立完善迁钢精细指标体系的共识。我们坚持以宝钢为样板，遵循“先僵化，后优化，再固化”的原则，以“八个结合”为支撑，在炼钢作业部率先进行了精细指标体系建设试点，并逐步向全公司延伸。至2010年底，各作业部共建立17大类、2260项指标。炼钢系统板坯中包铸余量由20吨降低到12.5吨，终渣TFe含量由18.6%降低到17.1%，板坯全保护浇铸增氮小于2ppm达到85%以上；动力系统对重点设备提出“设备退出备用时间”指标并严格管理；一炼钢精炼作业区将经济技术指标、成本控制、人员培训、功能精度、协力单位、安全消防、6S等基础管理内容纳入月报，以数据为基础，量化管理业绩，成为作业区精细管理的示范。精细指标体系建设的持续推进，促进了成本结构细分改善、过程掌控持续增强、工序协同快速高效，“PDCA+精细”正在成为大部分职工的自觉行为。

六、加强6S体系建设，夯实精细化管理的现场标准基础

职工精细化素养决定管理精细化水平。围绕提高职工素养，我们广泛考察先进企业的做法，于2006年底导入了6S管理，目的在于通过整治现场，创造良好的职工工作环境，在潜移默化中促进职工自觉提高自身素养，实现“人造环境，环境育人”。

为确保6S管理持续高标准推进，我们组织成立了公司副总经理挂帅的6S推进委员会，并专门组建了6S管理科，确定了“先行试点、全面铺开、阶段验收、定期总结”的推行思路。热轧作业部针对当时2160地下BOX系统跑冒滴漏严重，现场管理混乱的现象，全体动员，打出了一场漂亮的跑冒滴漏“歼灭战”，仅用6个月时间，原来职工普遍认为“老大难”，视之为“畏途”的2160地下BOX系统焕然一新，创出了“不漏一滴水、不漏一滴油、不松一根线、不松一条螺栓、不烧一个轴承、不烧一台电机”的管理高标准。“天下事有难易乎，为之，则难者亦易耳，不为，则易者亦难耳”。面对2160BOX发生的变化，职工不禁发出这样的感叹。“自己动手改善环境，自己动手创造环境”迅速在全公司各单位掀起了热潮，并在短时间内普遍实现了全公司“现场地明物朗，标准有章可循”，取得现场整治的第一步胜利。

6S不是现场文明生产的突击，关键在于保持和持续改善，最终的体现是提高职工工作效率。随着6S管理的深入，我们进一步提出将6S管理向“基础管理为主线、过程控制为根本、职工价值为灵魂”转变，通过制定《迁钢公司单位及区域6S评价方案》细化和规范现场区域评价，促进了职工自我改善，实现了公司所有液压站所达到“六不”标准。同时，按照“现场操作对与错一目了然”“经常做的工作一做就对”的要求，累计制作6S管理看板1381块，涵盖了现场工序关键控制点、工序入门简要操作方法、安全危险源及突发事故处理步骤等内容，成为作业长、班组长现场培训的“讲坛”和职工规范操作行为的“镜子”，受到干部职工的好评。冷轧作业部针对电工钢轧制初期出现的冷轧板表面残留水渍或蚊虫痕迹的现象，通过细致排查根源，最终找出水渍来源于轧线天车冷凝水，并自行制作简单工具给予了有效解决。同时，在轧线上安装了防尘防虫罩，“无菌化”操作和像轧金子一样轧每一块钢，成为冷轧作业部全体职工追求的标准。

目前，6S管理工作已经由迁钢内部延伸了所有驻迁钢设备维护单位，成为各单位推进现场标准化作业、标准化检修的重要手段。

七、加强6σ体系建设，夯实精细化管理的科学分析基础

精细化管理是一项系统工作，需要系统方法的有力支撑。作为一种系统精细的发现问题、分析问题、解决问题和持续改进问题的科学方法，6σ管理已经在国内宝钢、太钢等先进企业所广泛采用，取得了很好的效果。围绕6σ管理的导入，我们先后经历了“抓好试点，强势推进，强制推行”三个阶段，实现了干部职工敏锐捕捉问题能力、系统思考问题根源能力、实实在在解决问题的能力整体提升。一是取得了很好的财务收益。自2008年导入6σ管理以来，截至今年一季度，共有55个黑带项目，54个绿带项目取得重大进展，目标总达成率162%，相对标杆达成率105%，累计年财务收益33867万元。四期黑带班80人，黑带大师提高班35人，开展项目88个。二是提高自觉运用科学工具系统解决问题的能力。通过三期项目实施，参与项目人员运用头脑风暴、因果矩阵、失效模式分析、方差分析等统计工具，先后找到了2764个影响因素，分析了411个根本原因，制定了647个快速改善方案，监控了472个关键因子，形成了337份行之有效的管理文件，促进了管理工作标准化、规范化和精细化。目前，在日常专业分析、现场指标控制等方面，cpk、控制图、箱线图等工具已经广泛运用，自觉学习、应用六西格玛工具的意识逐步增强。炼钢作业部定期发布《六西格玛管理月报》，实现了动态监控项目的指标变动情况，热轧作业部将工艺指标监控由传统的均值改为更加合理的cpk，为完善精细化管理奠定了基础。三是推进了板材精细管理体系构建。炼钢、热轧、质检等部门创新性地将6σ管理纳入指标管理体系，采用数理统计方法，综合分析数据的分布、均值和标准差，开拓了数据分析的视野，提高了生产精细控制水平。围绕电工钢生产开展的《提高钢中酸溶铝分析精度》等8个六西格玛项目，从检验精度、过程控制、成分掌控等方面出发，用统计分析方式替代原有的经验改进方式，为电工钢研发与稳定生产创造了条件。四是培养和锻炼了队伍。共开展6σ培训2333人次，有9名和50职工分别取得黑带、绿带资格，5人正在申请黑带大师资格。自主培训的机制基本形成。实现了项目参与部门更广、制度保障能力更强、领导参与程度更深、工具应用水平更高。

八、加强数字化体系建设，夯实精细化管理的信息资源基础

数字化是现代板材生产企业发展的必然趋势，是企业精细化管理的“硬件”。按照“战略出发、管理先行、业务驱动、IT支撑”的要求，迁钢公司坚持自动控制系统与工程建设同步、管理信息系统与管理发展同步的指导思想，从2005年开始先后开展了三期信息化工程，完成了一级基础自动化、二级过程控制自动化系统建设、三四级系统建设以及ERP项目、MES项目和办公自动化OA项目，形成了覆盖全部产线、辐射所有工序的稳定、安全、高效的制造管理信息系统、设备点检信息系统及IT基础信息平台。采用SAPR/3架构，导入PP（生产计划管理）、MM（物料管理）、SD（销售管理）、QM（质量管理）、FICO（财务与成本管理）、PS（工程项目管理）、PM（设备、备件管理）和BW（数据仓库）等功能模块，实现了从合同签订到产品出厂、财务结算、用户服务的计算机全过程跟踪管理。迁钢三级MES系统先后完成了生产调度模块、生产计划排程模块、产品质量设计模块、物流协调模块的工作。自主开发的产品质量设计和板坯坯型计算数学模型技术，实现了订单合同技术展开准确率100%，达到国内外同类管理软件的先进水平，促进了质量控制、生产执行的一体化集成管理和物流、资金流、信息流的三流合一，并以业务层和数据层的无缝集成，充分体现了钢铁高端产品精益生产、精益制造的要求；同时，通过完善以增值财务为核心的财务管控体系，搭建设备功能精度管理信息化平台，完善以市场为导向的生产物流管理模式，初步实现了“信息在系统中共享、流程在系统中贯通、业务在系统中协同、资源在系统中利用、权力在系统中受控、知识在系统中传承”，为进一步整合资源，创新流程，提升工业与信息化的有机融合，实现更大范围的数字式化协同经营管理奠定了基础。

我们坚持认为，信息平台积淀了大量详实、完备的业务数据，公司经营管理规则和运行规律都蕴藏其中，必须让这些数据成为倡导精细化管理的依据、深入挖掘管理问题的“眼睛”。按照这一思路，2008年以来，我们利用信息系统汇集的大量业务数据，先后开展了喷吹煤业务、钢轧一体化工艺流程、销售订单摘挂单数据、板卷销售、生产成本分析等100余项专题分析，提高了职工掌握和自觉运用信息化管理工具的能力。进入2011年，我们进一步学习借鉴蒂森、宝钢管理创新信息化系统建设的经验，搭建开发了迁钢全员自主创新管理平台，聚集了职工合理化建议等管理改善提案的流程审批、查询、跟踪和发布功能，提高了透明度，成为职工参与企业管理、奉献能力智慧的快速便捷通道，为推进精细化管理向全员创新自主管理延伸创造了条件。2010年，迁钢公司被国家工信部确定为工业信息运行形势监测分析定点联系企业，并荣获“河北省两化融合重点企业”。

几年来，围绕精细化管理的探索与实践，我们在取得良好绩效的同时，也收获了几点体会，成为我们企业文化建设的宝贵财富。

精细化管理就是精益管理，追求的就是高标准。实施精细化管理是精品板材高标准要求，是迁钢的必然选择。总公司在迁钢项目投入了大量资金，一流的装备要求我们有过得硬的产品，要有过得硬的效益，精品和效益都要通过精益制造来产生。没有精细管理，也就没有精益制造，就不可能出精品板材，更不可能出硅钢。可以说，精细化管理是迁钢的必然要求，是我们的必由之路。这个问题认识得早就可以早受益，认识得透就会有更好的结果。

精细化管理不是一时一事的精细化，需要长期坚持不懈。精细化管理是现代企业的基础，需要长期不懈做好大量艰苦细致的工作。精细化管理并不遥远，就在我们身边；精细化管理也并不神秘，我们人人都可以做到。精细化管理可以体现在我们最平凡的岗位，体现在我们企业每一项工作的每一个角落，关键要把小事做细，把细事做透。精细化管理是现代企业的基础，比一般意义上的基础工作更系统、更深入、更细微，标准要求更高，需要我们全员全流程来做出努力，需要我们耐心地做好那些平凡、枯燥、艰苦的大量基础工作。下多大功夫就会有多大收获，最关键的是要战胜自己。

精细化管理不是孤立的，是企业文化的重要组成部分，需要各种科学方法和手段的支撑。精细化体现在各种不同的层面上，体现在不同的技术和业务范围，需要科学具体地分析和解决问题与持续改进。迁钢成功实施了6S、六西格玛管理、设备功能精度管理、精细指标体系建设等，下一步还要实施TPM管理。精细化管理还和企业的信息化、数字化建设是分不开的，一方面精细化管理产生的大量数据需要高效的分析与处理手段，另一方面，精细化又要求尽可能地减少人为的因素对客观技术业务的干扰。所以，精细化与数字化密不可分。

精细化管理不是一个人一个局部的精细化需要全系统、全流程、全员的努力。精细化管理说到底是人的问题，是企业文化的重要组成部分。实施精细化管理是思想问题，要培养队伍的务实作风、精细作风、高标准的追求和执行力，这些都属于人的问题，都属于文化的范畴。迁钢既然选择了板材，也就选择了精细文化；既然选择了硅钢，也就选择了苛求的文化。

迁钢刚刚起步，对精细化管理的认识有限，成果有限，远远没有达到企业发展的要求和全体首钢人的期望，我们还有很长的路要走。为了更好地推进创新创优创业，为了尽早地实现“首钢服务，首钢品牌，首钢创造”的目标，我们只有努力努力再努力，精细精细再精细。

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