降低库存：量变催生质变

降低库存："量变"催生"质变"

——集团降低进口矿库存纪实

时间回溯到2008年，集团唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢五家钢铁子公司，年产钢总计3328万吨，年末进口矿库存为940万吨。

时至2011年，上述五家单位，连同后加入集团的石钢，六家钢铁子公司年产钢总计4436万吨，年末进口矿库存为429万吨。

今昔对比，钢产量同比提高了1108万吨，而进口矿库存量同比降低了511万吨！一升一降之间，减少的是巨额成本费用，增加的则是远远超出经济效益这一直观结果的企业品质的提升。

"企业面临多重围困，降低库存如箭在弦！"

历经金融危机的生死考验，时间跨入2011年。金融危机的深远影响远未结束，世界经济持续低迷，钢材市场萧瑟依旧。与此形成鲜明对比的是，进口矿价格持续上涨，指数价格最高接近了1358元/吨。一冷一热之间，众多钢企被推向亏损边缘。而此时此刻，集团进口矿库存仍然相对较高，年初总库存高达800万吨，生产可用天数70余天。按照时点价每吨1358元的综合采购价格计算，仅进口矿一项，每天都占用着110.8亿元的海量资金。

"我们必须进一步降低库存，千方百计提高资金使用效率！"早在2010年，已经超前预判到市场风险的集团董事长、总经理王义芳，几乎每次开会都必然强调降低库存，要求各单位严防经营风险。一边是企业利润受到上下游市场的双重挤压，一边是库存资金巨额闲置。同时，受国家金融政策影响，企业融资及资金运营成本又急剧升高。种种不利因素严重威胁着企业的生存与发展！2011年4月份，王义芳董事长向国贸公司明确提出了进口矿库存降至400万吨以下的目标，并要求生产子公司按照这一目标组织生产。

"按照集团钢产量和炉料结构计算，每天大约需要进口矿10万吨，400万吨也就相当于40天的使用天数。多年来，各单位库存基本都保持在两个月甚至更长的时间。所以，当时很多人都认为这个目标不可能实现。"回忆起当初的情景，国贸公司总经理段国绵说道，"但是，进口矿市场波动剧烈，特别是进入下半年之后，矿石价格出现下行势头，这种情况下，大量囤积矿石将招致灭顶之灾。降低库存如箭在弦，不得不发！"

然而，国贸公司和六家钢铁子公司都很清楚，降低进口矿库存，表面上看起来说的是数量的降低，而实质上必将是对传统思想观念和传统管理方式及生产组织模式的一场冲击与颠覆！因此，这场硬仗一定不好打！

"集团的整合优势，让实现降库目标成为可能！"

"我们手里的25万吨进口矿，一年在子公司之间周转了7次，满足了100多万吨矿的需求！"问及降低库存的措施，国贸公司总会计师殷儒生没有直接回答，而是兴致勃勃地给我们讲述了这样一个故事：目前，集团与国内九家港口有进出口业务的合作，但是因为地域分散，多数港口只能供一两家子公司同时使用。而天津港却以其独到的地理优势，能同时满足唐钢、邯钢、宣钢、承钢、石钢五家子公司的发运。国贸公司利用这一优势，在天津港建立了上述五家单位都可以使用的"共用库存"，以发挥集团"蓄水池"作用。2011年，该公司把握市场时机，适时采购了25万吨低价资源放入"蓄水池"。邯钢、宣钢、承钢先后七次提出了同一品种的采购计划，国贸公司通过"借还货"的方式，将25万吨"共用库存"调剂到三家单位，减少进口矿采购量至少100万吨以上，有效降低了库存和资金占用。

集团整合增强了市场影响力和话语权，同时也让进口矿更大幅度地实施资源共享成为可能，为降低库存奠定了基础。长期以来，唐钢、邯钢、石钢三家签有长协矿的子公司，历来都有超过50%的进口矿在港口周转和存储。按照集团规定，无论是哪一家子公司的港口库存，国贸公司都有权在集团内部进行调配。为发挥这一整合优势，国贸公司协调六家钢铁子公司将共同使用的主要品种，如澳洲PB粉、巴西SFCJ粉等提高在天津港的存放比例，以备将某一家相对富余或一时用不到的品种，通过"借还货"或者"品种串换"的方式进行相互调拨。2011年，国贸公司在唐钢、邯钢、宣钢、承钢、石钢之间调剂长协资源45万吨，借还以及品种串换60万吨。既避免了子公司的重叠采购，降低了市场波动带来的风险，同时又避免了资源的闲置浪费，有效降低了库存。可谓一箭多雕！

"集团整合效益的潜力真是太大了！"殷儒生给我们算了一笔账：2011年，通过发挥集团整合优势，实施资源共享，共减少采购进口矿305万吨，减少资金占用30亿元，规避市场跌价近6亿元。

"当合围之势形成的时候，我知道我们必定能打赢这场硬仗！"

进口矿的采购由国贸公司负责，而钢铁子公司是使用进口矿的主体单位。只有采购、使用、存储协同联动，无缝衔接，才能更好地保证低库存目标的顺利实现。

集团相关职能部门为降低库存创建了良好的制度环境。谈到这些，殷儒生如数家珍：集团企业管理部进一步修订了经济责任制，在原来只考核国贸公司库存指标的同时，也对相关子公司划分了责任，提出了考核要求。在广泛征求意见的基础上，市场管理部协同国贸公司制定了一系列资源分配的管理办法。资产财务部根据集团确定的库存目标，进一步细化了子公司进口矿库存成本指标。安全生产部组织铁前优化小组对炉料结构进行了优化，降低了等量库存的资金占用......所有这一切，都为降低库存提供了有力的政策和技术支持。

成本压力日益加剧，在金融危机中不同程度受到高价料拖累的钢铁子公司，对高库存的依赖思想逐步扭转。各单位积极响应集团要求，不仅对国贸公司在资源调剂上给予了最大限度的支持，而且还主动采取了许多降库措施。自2010年11月份开始，进口矿价格持续攀升，其中长协块矿价格严重偏离市场，远远超出了合理价位。迫于成本压力，子公司宁可多用国内球团，也不愿多吃块矿，致使块矿库存急剧升高。时至去年4月，块矿库存已接近200万吨，相当于总库存量的50%，而当时子公司块矿配比只有7%左右，大量高价料占据着有限的库存空间。

进入下半年，为尽快改善库存结构，唐钢、邯钢等公司主动增加块矿配比，其中，唐钢、邯钢分别由此前配比5%、7%提高到15%、16%。仅7月份一个月，唐钢及所属联营单位就消耗块矿22.02万吨，邯钢消耗块矿18.2万吨，都远远高于正常水平，块矿库存迅速下降至正常比例。与此同时，邯钢、宣钢、承钢还克服大量困难，逐步配加长期不消耗的低品高硅粉等库存，合计消化不良库存73万吨，使集团库存结构趋向合理。

去年国际矿石市场价格剧烈波动，置身于市场最前沿的国贸公司密切关注着市场变化，既合理控制库存，又力求效益最大化。2010年开始，国外矿山改变了长协矿定价机制，由以往的年度定价改为季度甚至月度定价。新的定价机制下，长协矿综合采购价格与现货价格基本相当，或者略高于现货价。失去价格优势的长协矿因此成了一块"烫手山芋"。集团一年采购进口矿石4000万吨左右，而长协矿的协议量占集团采购总量的90%还多，因此，降低库存必须首先从减少长协采购入手。为此，国贸公司在价格谈判、执行等环节寻求有利条件，以对方价格偏离市场，或者执行品种与合同不符为依据，在保证主要品种供应量的前提下，适时、适量减少其他品种长协矿进口，全年减少采购821万吨。与此同时，该公司全力开拓市场，将集团富余长协矿抢抓时机对外销售，全年外销74.1万吨，实现利润3600多万元。一堵一疏之间，为集团降低进口矿库存奠定了基础。

低库存状态，对原料采购、物流乃至配料等各个环节提出了更加严格的要求，只有各环节严格执行计划，才能保证生产的稳定顺行。为此，去年初，国贸公司与各子公司携手，仔细核定了从采购到生产各环节所需要的合理时间，根据实际日耗并按照40天的周转天数，将400万吨库存指标分解落实了责任。国贸公司建立了完善的库存跟踪及管理体系，专门成立的经营管理部通过实施季平衡、月平衡和日平衡制度，加强对库存日常跟踪和管理，全程掌控进口矿进、耗、存等各个环节，环环相扣确保计划严谨、消耗可控、库存合理。为了保证物流的及时顺畅，唐钢、邯钢、宣钢等子公司还专门派出驻港人员，密切跟踪物料从进港、卸港到组织发运每个环节。

"降低进口矿库存牵动了各部门、各单位、各环节，当合围之势形成的时候，我就知道我们必定能打赢这场硬仗！"段国绵如释重负地说。经过集团上下的共同努力，2011年7月，集团进口矿库存由元月份796万吨降至396万吨，可用天数由当初70余天降至35天，减少资金占用约40亿元，规避跌价损失10亿元以上。即便在需要"冬储"的11、12月份，集团进口矿库存也只有472万、483万吨，分别较上年同期降低336万吨、245万吨。

至此，库存的"量变"，已经"质变"为员工执行力的提升和企业运转质量的进一步提高。有了这份"底气"，2012年伊始，国贸公司协同各钢铁子公司经过科学测算，提出了今年6月末，进口矿库存降至300万吨的新目标。或许是成功实现400万吨目标带来的信心，或许是看到了降低库存对思想观念、供应管理及生产组织带来的极大促进，集团上下对实现这一新的目标都抱有极大的信心和决心。

市场危机中，这信心就是力量！

降低进口矿库存留给我们的启示

从虚拟的目标到具体的现实，从"量变"到"质变"，降低进口矿库存留给我们诸多启示：

——转变观念是前提。"库中有粮心不慌"，这种在粗放生产模式下形成的传统观念早已是根深蒂固。受这种观念的影响，多年来，有的单位多种物资库存居高不下，大量宝贵的资金被长期闲置。在降库过程中，各部门、各单位勇敢打破旧观念，直面严峻现实，主动采取措施，为库存量由千万吨降至400万吨目标的如期实现奠定了坚实的思想基础。其实，很多时候固有的模式不是不能变，而是我们在思想上不想变，或者不敢变。无数事实已经告诉我们，只要观念变了，效益的闸门便会轰然洞开。

——实质整合是关键。无论是港口的共享，还是原料的调剂；无论是合同谈判中占取的主动，还是物流得以更加顺畅的组织......没有哪一项不是集团实质性整合的结果。正如国贸公司党委书记张占省所说，各家子公司过去是"势不两立"的竞争对手，现在是"一个锅里吃饭"的自家兄弟，尽管需要"清算账"，但毕竟还有"手足情"，彼此互帮互助自然不在话下。截至2011年末，通过发挥协同优势，集团已经实现了与市场因素无关的整合效益103亿元，成为我们战胜市场挑战的关键。

——精细管理是途径。纵观降低进口矿库存的整个历程，在管理方面并没有哪些措施是我们在高库存状态下力所不能及的。一年之中，库存之所以实现了50%的降幅，核心原因就是我们在集团搭建的这个大平台上，紧紧握住了精细化管理这一利器。精细化管理的作用下，效益漏洞越来越少，员工执行力越来越高。还是那句古话："大事必作于细成于实"，离开了这一途径，纵然我们拥有的优势再多，实现目标恐怕都是枉然。

——协同配合是保证。降库过程中，从负有协调管理职能的相关部门，到负责矿石采购及管理的国贸公司，再到直接使用矿石的六大钢铁子公司，各环节顾全大局、协同联动、相互配合，形成了降低库存的强大合力。特别是各个钢铁子公司，在与其他单位共享资源、消耗不合理库存、优化炉料结构等方面，都展现出高度的大局意识和责任意识，为实现集团效益最大化作出了积极努力，为降低库存提供了坚强保证。常言道："众人同心，其利断金"，有了集团上下的团结一致，我们必将创造更多的精彩。

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