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领导班子建设

来源:本站原创    作者:佚名    发布时间:2008/5/26 18:56:54    点击数:4942

无数的事实表明,任何成功的领导者身边都有一个强有力的领导班子,其最优秀的特质通常表现为:忠心耿耿、士气高涨、思维活跃、配合默契、结构合理。但是,并不是每一个领导者都有幸能拥有这样的领导班子。一个优秀的领导班子是带领企业走向成功的基本保证,但是优秀领导班子的建立却并非一蹴而就的,还需要领导投入必要的时间和精力加以逐步改进和完善。本节将讨论建立优秀领导班子的原则和挑选副手的原则,并就相关疑难问题进行研究。
一、德才四论
德即各人的品德,其主要指标是对团体事业的忠诚;才即各人
的才能,主要视其在工作中的表现。中国历史上,对提拔干部中的德才考虑有如下三种理论。
唯才论:这种理论的含义是用人只以才干来提拔,不考虑其道德品行,持这种理论的代表人物就是三国时代的曹操。曹操曾经说过:无论鸡鸣狗盗之徒,只要有一技之长,都可获得重用。确实,曹操在用人上气度宏大,三教九流,无所不用,也成就了一番事业。
德才兼备论:这种理论的主要含义是只有德才兼备的人才可以做干部。有才无德之人不能重用,有德无才之人予以培养,等其展示才华之后,再予以使用。德才兼备论首先倾向于德,只要品德高尚,才干尚可之人,就可以重用。持这种理论的代表人物有清朝的曾国藩。曾国藩用人讲究品行,其次才考虑才干。同样,他采用这种用人方式,也干出了一番惊天动地的事业。德才兼备论的现代表述方式还有“又红又专”,这种说法曾广泛流行于十年文革时代。在实际工作中,大部分领导在提拔干部时,都按德才兼备论的方式实行。但是,在现实生活中,品德高尚或才华出众的人太少,德才兼备的人更是少之又少,因此,实行德才兼备论困难重重,强调了对德的要求,必然要放低对才的要求,否则,在实践中就无法行得通。当然要尽可能做到找到两者的最佳结合。
唯德论:这种理论认为用人以德,唯德是举,只要品德高尚就可重用。人关键要有品德,才干是可以后天培养的;有才干无品德,非但不利于团体,相反只会破坏团体事业。持这种理论的代表人物有春秋战国时代的宋襄公。宋襄公一味讲究仁义道德,结果打了败仗,给后世留下笑柄。这种理论隐含的前提假设是:每个人通过适当的培养都能拥有任何层次的才干,都可以出任任何层次的干部职务。实际上,这种假设是不存在的,在实践中,我们发现有许多人由于其基本素质问题,根本就无法培养。
控制论:控制论的含义是当组织控制能力比较弱时,按德才兼备论的方式选拔干部;当组织控制力较强时,按唯才论的方式选拔干部。持这种理论的历史上的代表人物有唐太宗。唐太宗李世民在其事业刚刚起步阶段,大量引用亲信(包括亲戚),按德才兼备的原则提拔干部。待其事业蒸蒸日上、组织控制系统日趋完善之后,李世民开始大量招降纳叛,很多忠诚度不够,但很有才干的人得到重用,并最终被转化为具有忠诚度的人。
企业中,正确的人才观应该是控制论,在企业控制能力比较差的阶段,比如企业创业初期,应大量使用忠诚可靠的人,适当放低对才的要求,在这个时期大量引用亲戚、同学、师生、老下级、老乡(即广义的家族化)是正常的。但是,随着企业的发展,控制系统的不断完善,控制能力的增强,企业的领导应有心胸气魄,广纳人才,重用有才干的人,对德的要求可以适当的放低,但是,这种放低是有限度的,从总体而言,还是要求干部队伍有高度的忠诚度,只是不排除在某些特殊情况下,可以用少数忠诚度欠佳,但才干出众的人。领导要掌握好这种分寸,是一种高度的艺术。
领导用人还存在着一个气度问题。所谓气度,就是领导对下属缺点的容忍程度。领导气度大小与企业规模大小息息相关。俗话说,“尺有所短,寸有所长”,领导用人既要善于发挥他的长处,同时还要包容其缺点。古人云:水至清,则无鱼,人至察,则无徒。领导对下属的缺点看得太清楚,就必然会在工作中投入更多的注意,而掩盖了下属的很多优点。这样,下属的工作积极性必然受到打击,这对组织的发展是非常不利的。领导在用人过程当中,始终不要忘记:用人是为了事业的发展,而不是为了让自己看得顺眼,所以,用人所长,容人所短,是必须遵循的原则。
二、领导班子建设的原则
领导班子建设应遵循以下原则:
1、互补原则
领导班子成员应在各方面呈互补性,只有这样才能形成一个有力的团队,其互补主要包括以下内容:
性格互补:领导班子各个成员的性格应该是互补的.既要有沉稳老练的人,又要有开拓进取的人;既要有细心周全的人,又要有敢作敢为的人;既要有急性子的人,又要有慢性子的人。如果一个领导班子全是沉稳老练的慢性子人,这个组织必然偏向于保守;如果领导班子全是开拓进取的急性子人,这个组织必然失误颇多。
知识互补:在领导班子中,应有财务、生产、营销、技术、人事、供应、产品开发等各方面的人才,只有均衡发展,企业才能正常运转。如果领导班子中某类人才偏多,而另外一些人才相对缺乏,则企业极易出问题。比如,公司中营销人才富余,却没有很好的财务管理人才,那么这家公司也许销售非常好,但定价可能出问题;应收账款尽管很多,但生产成本可能偏高.最终结果可能是:销售很好,但却没有赚到多少钱。
年龄互补:在领导班子中,应老中青三结合,既要有年长的,又要有中年人和年青人,成员之间年龄不同,发挥的作用也不一样:老年人思维周全,处事谨慎,经验丰富,易于消除决策中的失误;中年人精力丰富,办事稳妥,善于分析和发现问题,堪当大任;青年人思维活跃,富于创新,并且开拓能力强,适合做些新事业。
性别互补:在领导班子成员构成中,最好男女皆有。一般而言,女干部的直觉较强,男领导长于分析,两者互补,相得益彰,有利于作出合理的决策。
2、潜力原则
有许多企业的总经理常常感到困惑:手下的某些干部过去干得很好,现在却不能胜任工作,常常会力不从心。
造成这种困惑的原因是领导在提拔干部时没有注意到潜力原则。所谓潜力原则,即保证所提拔的干部有进一步上升的潜力,能够适应企业的不断壮大或内外部环境的日益复杂化。过去企业很小时,某些干部能够得心应手的应付小局面,但领导没有觉察到他的能力已经发挥到了极致.随着企业的扩大,面对越来越激烈的市场竞争和越来越复杂的内部管理,原来胜任的干部渐渐感到力不从心了。所以,我们在任命干部之前,不仅要考察候选人是否能胜任目前工作,还要估量他是否有潜力进一步提高自己,要做到两方面兼顾.
如果领导在挑选干部时忽视了潜力原则,随着企业的发展,他们会面临着十分矛盾的局面:一方面这些干部曾经为企业的发展立下了汗马功劳,另一方面他们又成为企业进一步发展的障碍。对于这种情况,中西方有着截然不同的处理模式:以美资为代表的西式企业,一般采取淘汰的方法将不合格干部剔除。但是这种方法在中国是行不通的,因为这样做会给领导带来一个不好的名声:没有人情味。在中国,大多数企业的处理模式是:设置一些位置高待遇好但没有实权的职位,把这些不称职的干部安插进上述职位中,也就是通俗所说的把他们“挂起来”。这种方法虽然照顾了人的感情,但成本却是很大的,不利于企业的发展。
3、忠诚原则
忠诚原则,简而言之就是对团体事业的忠诚。领导班子成员的不忠诚行为,比如跳槽,泄露公司机密,都会给企业带来极大的负面影响。因此,忠诚原则是领导班子建设中一项非常重要的原则。
目前,在三资企业及民营企业当中,人员主动流动率非常高,在某些地区某些行业,人员年流动率甚至超过50%。过高的人员流动尤其是领导班子的人员流动,会给企业带来不利影响:既易造成管理和决策的混乱,又为员工的流动提供了合理的借口。因此,进领导班子的人,一般应该要求忠于团体的事业。
历史上曾经有些领导者依据“唯才是举“的原则:无论鸡鸣狗盗之徒,只要有才华都可以用。这种作法,在某些特殊情况下是合理的。但在一般意义上,我们挑选干部时,首要标准就是忠诚度,其次才考虑他的才华。
4、情商原则
所谓情商原则就是观察他的情绪是否稳定,是否能够承受压力,
是否有很高的抗挫能力,是否能够在压力下保持理智的判断力。
情绪商数是考察干部的重要指标。根据最新的研究报道,情商是决定一个人是否成功的重要因素,其影响要超过智商。
纵观古今中外,任何事业的成功都要经历无数的困难与挫折。如果领导班子情商不高,就很难在高度的压力下作出正确的判断,事业也就不可能成功。所以,选择进领导班子的成员,必须要有较高的情商。
5、培养原则
所谓培养原则即为领导班子成员创造学习和锻练机会,使之进一步完善自我。
任何一位好的领导,同时都是一位好的导师。他不仅知道如何使用领导班子成员,而且还有意识对其进行培养。当今世界,瞬息万变,每个人只有不断地学习、充实自己,才能立于不败之地。领导应随时随地指导下属如何工作,训练下属的思维方法,如果企业资金实力允许,还可以考虑送出去进行必要的培训。
6、协调原则
所谓协调原则即领导班子成员互相团结,互相支持,能够自动协调矛盾,在人员上互相调剂,在工作中互相补充,亦即所谓的团队精神。
互相协调的团队精神是在长期的企业文化建设中逐步形成的。有的领导反其道而行之,在各个成员之间,播种矛盾,制造怀疑,认为这样有利于控制。其实这种想法是十分错误的。在实践中不仅大大增加了领导的协调工作量,降低了团体工作效率和领导班子成员的满足感(因为领导班子成员的交际需求得不到满足),而且容易导致领导班子成员主动流动。这是一种得不偿失的愚蠢举动,但在实际工作中,犯这种错误的领导却大有人在,这值得我们深思。
7、AB角原则
所谓AB角原则即每一个领导岗位应同时肩负A角B角,当A角空缺时(比如辞职或生病),B角能够很快地承担起A角的职务。
在企业管理中切实贯彻AB角原则,可以起到一箭双雕的作用:一方面可以防止企业因人员流动而形成的不必要的损失,另一方面也是防止领导班子成员骄傲自满的有力武器。此外还能够锻练干部,使B角获得更快的发展。
在AB角的设置中,张三可能是甲岗的A角,但同时又是乙岗的B角,甲岗的B角可能是丙岗的A角,甚至可能是乙岗的A角。
当然,B角的设置的最常见形式是在某一岗位上设置副手。
需要注意的是,设置AB角也存在着弊端,它可能引发某种竞争心态,影响领导班子团结。为防止这种问题出现,领导应对AB角设置的意义予以充分的阐述,事先做好大家的思想工作。

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